Introduction

 

La gestion de projet complexe, ou de grande envergure, n'est pas si difficile si nous appliquons une méthode rigoureuse d'analyse de la complexité et de la mise en place des éléments la structurant. L'objectif de la méthode JET est d'être en mesure de s'adapter à toutes les tailles et les niveaux de complexité de projet. Il est manifeste que l'application intégrale de cette méthode n'acquiert de pertinence que dans le cadre des grands projets, souvent définis, mais non exclusivement, par une valeur de réalisation dépassant le milliard, voire plusieurs milliards d'euros.

 

Nous commencerons par mieux cerner les principaux concepts attachés à la notion de projet tels qu'Objet, Projet, Objectif… Puis, nous examinerons comment mettre en œuvre une approche systémique dans la gestion de projet.

Ensuite, nous verrons les champs d'action nécessaires pour réussir un projet, pour ensuite identifier le projet. En découvrir sa complexité, définir ses dimensions propres et élaborer les différentes représentations, dimensions, matrices, registres, plans et autres documents supports nécessaires à sa gestion.

L'objet et le projet

 

Bien que cela semble étrange, j'ai parfois rencontré des individus qui confondaient l'objet, résultat du projet, avec le projet lui-même. Pour la plupart des individus, cela n'était qu'un abus de langage, mais pas pour tous. Il est donc essentiel de veiller à l'emploi des mots appropriés lors de la communication concernant un projet. 

Un projet est l'intention d'atteindre un objectif spécifique suivant des axes de signification, dont l'objet en sera le résultat. Le projet ayant une fin, l'objet représente ce qui subsiste une fois le projet terminé.

Il est fréquent de constater une confusion entre le projet et la structure de répartition du travail (WBS), cette dernière étant destinée à organiser les tâches nécessaires à la réalisation du projet lui-même. Par exemple, l'objet n'est pas un travail à faire et n'est donc pas inclus dans le WBS, même si le travail à faire est orienté vers les livrables à réaliser, en conséquence vers l'objet. C'est aussi vrai dans le cas d'un projet de mise en place que de services, sans aucun produit à livrer, à l'exception de la définition précise de ces services. Le travail à réaliser dans le cadre du projet est la mise en place des services à fournir et non pas les services eux-mêmes, objet de ce projet.

 

Les objectifs et les axes de signification

 

Il convient également de ne pas confondre l'objet et les objectifs.

D'ailleurs de quels objectifs parle-t-on ? L'objectif de celui pour qui l'objet est réalisé ? L'objectif de celui qui le réalise ? L'objectif des utilisateurs finaux, s'il y en a ?

Il est possible de mal appréhender un objectif si nous ignorons les individus pour lesquels l'objectif est réalisé. Il est essentiel de clarifier de manière précise les axes de signification du projet pour l'ensemble des parties prenantes. À défaut, le projet semble se dérouler de manière satisfaisante jusqu'à ce que chaque acteur soit en mesure d'évaluer l'avancement du projet par rapport à ses propres axes de signification. La prise en compte de chaque acteur du projet est essentielle : le client bien sûr, mais également les partenaires, sa propre entreprise, ses collaborateurs et même les fournisseurs clés. En outre, lorsque l'image du projet est rendue publique, certaines associations, groupes de pression, etc. Dans l'éventualité où cela n'aurait pas été réalisé avant la signature du contrat, il est essentiel de procéder à cette démarche dès le commencement de l'exécution du contrat.

Les axes de signification constituent des orientations convergentes visant à atteindre les objectifs, afin de réaliser la vision stratégique établie. Les axes seront précisés dans le cadre du plan projet et mesurés à l'aide d'indicateurs de suivi de convergence.

 

Comme nous le constaterons dans les pages qui suivent, la question la plus cruciale à se poser, quels que soient les champs d'action du projet, est : « Pour qui ? », et non pas « Quoi ? », « Comment ? », ni même « Par qui ? ». Les axes de signification constituent des orientations convergentes visant à atteindre l'objectif projet, afin de réaliser la vision stratégique établie.

 

L'approche systémique et complexe dans la gestion de projet

 

« En réalité, il n’y a pas de phénomènes simples ; le phénomène est un tissu de relations. Il n’y a pas de nature simple, de substance simple (…), il n’y a pas d’idée simple, parce qu’une idée simple… doit être insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensée et d’expérience (…). »
Gaston Bachelard, « Le nouvel esprit scientifique ».

« Au premier abord, la complexité est un tissu (complexus : ce qui est tissé ensemble) de constituants hétérogènes inséparablement associés : elle pose le paradoxe de l’un et du multiple.
Au second abord, la complexité est effectivement le tissu d’évènements, actions, interactions, rétroactions, déterminations, aléas, qui constituent notre monde phénoménal.
Mais, alors, la complexité se présente avec les traits inquiétants du fouillis, de l’inextricable, du désordre, de l’ambiguïté, de l’incertitude… »
Edgar Morin, « Introduction à la pensée complexe ».

 

Quelques principes et approches

 

Rasoir d’Ockham :

On appelle « rasoir d’Ockham » le principe de parcimonie (ou de choix d'économie, de simplicité) qui se déduit de l’œuvre du frère franciscain philosophe anglais Guillaume d’Ockham (XIVᵉ siècle) :

« Il est vain de faire par plusieurs choses ce que l’on peut faire par moins. » Commentaire sur les Sentences (1319).

« On ne doit pas postuler des causes ni multiplier les explications au-delà de ce qui est nécessaire pour rendre compte des phénomènes. » Somme de logique (1323)

Souvent retraduit par :

« Pourquoi faire compliqué quand on peut faire simple ? » Attention, compliqué est très différent de complexe, nous y reviendrons.

« Si plusieurs hypothèses peuvent expliquer un phénomène, l’hypothèse la plus simple est la plus vraisemblable. »

« Le rasoir d'Ockham est "la maxime méthodologique suprême lorsqu'on philosophe". » Bertrand Russell, Sur la nature de l’accointance, 1914.

« On devrait tout rendre aussi simple que possible, mais pas plus. » Albert Einstein

 

Le rasoir d'Ockham permet ainsi d'établir quelle conjecture doit être priorisée, à savoir celle qui est la plus simple. Toutefois, il ne considère ni la simplicité ni l'économie comme des critères déterminants de la vérité. Le rasoir d'Ockham n'est pas une règle de simplicité, mais une règle pour faire des choix.

 

Comparatif entre différents modèles :

.« Nous ne raisonnons que sur des modèles. » Paul Valéry

Modèle	Analytique	Systémique	Complexe
Principe fondateur	Compréhension exhaustive	Compréhension globale	Conjonction des contraires Processus récursifs L'UN et le TOUT
Métier	Ingénieur	Architecte	Stratège
Champ d'action	Sous-système homogène	Système hétérogène intégré Objet dissocié du sujet et de l'environnement	Eco-système Objet, sujet et environnement considérés comme un tout
Briques de base	Briques "métiers"	Modules, stabilité et interfaces	Auto-régulation Inter-action
Mise en oeuvre	Assemblage Causalité	Intégration Optimisation Contrôle	Pilotage téléologique Heuristique
Mode de spécification	Cahier des charges	Vue architecturale Principalement déterminisme	Emergence Indéterminisme
Mode de travail	Travail individuel ou en petit groupe et en général localisé	Processus stables définis, collaboratifs et globaux	Auto-régulation Inter-dépendance

 

Le paradigme de simplicité

 

Avant de nous pencher sur le paradigme de la complexité, il convient de clarifier les principes fondamentaux du paradigme de simplification.

Les règles de la méthode de René Descartes « diviser les difficultés pour les mieux résoudre », sur lesquelles, hélas, nous nous appuyons que trop, même si elles sont très souvent suffisantes à la recherche de vérités simples, sont les suivantes :

1. La règle d'évidence : ne recevoir aucune chose pour vraie que je la connaisse évidemment être telle.
2. La règle d'analyse : diviser chaque difficulté que j'examinerai en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour les mieux résoudre.
3. La règle de l'ordre : conduire par ordre mes pensées, en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître pour montrer progressivement, comme par degrés, jusqu'à la connaissance des plus composées.
4. La règle du dénombrement : faire partout des dénombrements si entiers, et des revues si générales, que je fusse assuré de ne rien omettre.

Ces règles de disjonction et de réduction constituent un paradigme de simplification.

 

Le paradigme de complexité

 

Alors que le paradigme de complexité repose sur les trois règles de :

Distinction
Conjonction
Implication

Ses maitres-mots sont relation, représentation et (auto-)organisation.
Ses préfixes associés sont : éco, auto et méta.

 

Le passage au paradigme complexe est parfois difficile pour un Français élevé dans le paradigme de René Descartes. La domination prolongée de l'école cartésienne a entraîné l'absence d'apprentissage de cette gymnastique intellectuelle pour s'adapter à une situation complexe chez les élèves.

Il n'est donc guère surprenant que la majorité des individus, ayant été formés par notre système éducatif, y compris dans les grandes écoles, fondé principalement sur des modèles analytiques, appliquent aux problèmes complexes des modèles fermés et déterministes, qui sont davantage appropriés aux problèmes compliqués qu'aux véritables problématiques complexes. La pensée complexe est néanmoins essentielle si vous voulez manipuler de la matière complexe, comme dans le cadre d'un projet de grande envergure.

 

Le principe de simplicité impose de séparer et de disjoindre tandis que le principe de complexité implique de relier en distinguant. La simplification d'éléments complexes, en perdant des informations, entraîne une augmentation de la complexité apparente. Cela a également tendance à fermer le modèle de représentation. Il convient également de ne pas confondre la simplicité avec le simplisme.

 

La pensée complexe

 

« La complexité comporte la reconnaissance d'un principe d'incomplétude et d'incertitude. ».
Extrait de l'avant-propos rédigé par Edgar Morin de « Introduction à la pensée complexe » (1990)

 

La complexité est, il faut la faire exister (sortir de soi).

Les objets ou les événements perçus ne sont pas complexes « en eux-mêmes », ils sont ce qu'ils sont, ni simples, ni compliqués, ni complexes.
Nous les qualifions de complexes quand nous ne les comprenons pas bien.
La complication est le refus de faire face à la réalité qui est elle.
Attention à l'illusion de la recherche du simple. L'illusion est différente de l’imagination (la création, la structuration).

Là où il y a source d'incertitude, d’ambiguïté, de contradiction, de paradoxe : 

Il y a de la complexité.
C’est là qu'il faut creuser (faire des représentations).

La représentation du complexe doit se faire :

Par distinction et non pas par disjonction. La clarté ne vient pas de la disjonction, mais de la distinction. (Anti-Descartes)
Par conjonction et implication et non pas par réduction.

La pensée complexe est autant un art d’exécution que de décision.

Le mot stratégie s’oppose à celui de programme (limité par la prédétermination de ses opérations).
La représentation complexe est pragmatique (tournée vers l’action).

La recherche de la complétude n’est pas nécessaire, ni même souhaitable.

 

« L’erreur à éviter est de considérer que certaines choses sont complexes et d’autres pas. Tout dépend du regard que l’on pose sur les choses, de l’intention avec laquelle on les observe.

La distinction compliqué/complexe ne distingue pas de catégories d'objets, mais distingue notre façon de nous les représenter !

À titre d’illustration : un œuf sera éventuellement un peu compliqué s’il s’agit de préparer son œuf à la coque du matin, mais il sera infiniment complexe pour le biologiste qui veut pénétrer les mystères profonds du vivant.
L’idée de complexité inclut par définition l’observateur dans le réel observé. »
Dominique Genelot, Une vision constructiviste du concept de complexité, 2023.

Il y a plusieurs façons de parler de complication.

I : On parle souvent de système compliqué quand il a beaucoup de composants et que les experts connaissent leurs interactions.
II : Ou bien, que le système est devenu plus compliqué qu'il ne devrait l'être, c'est-à-dire qu'il peut être simplifié.
III : Une autre manière d'évoquer des problèmes ou des situations compliquées réside dans le sentiment que nous ne sommes plus en mesure de saisir ce qui se déroule. Dans cette situation, l'observateur joue un rôle dans la complication.

Dans les deux premiers cas, nous sommes en présence d'un modèle systémique. Dans le troisième scénario, il se peut que l'observateur ne possède pas les compétences requises pour appréhender le système, ou bien que nous soyons face à une problématique complexe qui requiert un modèle de compréhension complexe et non systémique.

  

© Illustration Rodolphe Krawczyk

La complication est souvent un refus de faire face à la complexité de la réalité, en lui substituant un modèle simple très (trop) détaillé (quantité vs qualité), qui dans l'esprit de son auteur est, au contraire, une tentative d'être au plus proche de la réalité. La forme la plus fréquente de complication se manifeste souvent dans le travail d'individus animés d'une grande bonne volonté, mais dotés d'une approche très analytique, souhaitant expliciter chaque aspect de manière extrêmement détaillée. Le résultat de leur travail est fréquemment inexploitable ou très difficile à maintenir dans le temps. Pire encore, il arrive parfois qu'en s'attardant sur les détails, elles omettent un élément essentiel.

 

Typologie de projet

 

La reconnaissance et la classification d'un projet comme simple, systémique, complexe ou chaotique s'avèrent être une tâche relativement ardue.

Dans la majorité des situations, les projets sont simples et peuvent être représentés par une approche analytique. Les gros projets sont généralement des projets qui nécessitent une technique très avancée, parfois qualifiés de compliqués, mais je préfère le terme de système, et qui peuvent être représentés par une approche systémique. De manière générale, les grands projets sont de gros projets qui requièrent un environnement d'exécution (le périjet) avec de multiples interactions et incertitudes. De nombreux grands projets nécessitent une approche complexe en raison du niveau très élevé d'interaction et d'incertitude. Dans ces cas nous parlons plutôt de projets complexes. Un projet chaotique est un projet dont il est impossible de représenter le périjet et, dans certains cas, l'objet lui-même. Peut-on encore appeler ça un projet ? J'en doute.

 

Paradoxes

 

D'un point de vue étymologique, le paradoxe se définit comme ce qui s'oppose (para, en grec) à l'opinion généralement acceptée (doxa).

L'un des problèmes que nous rencontrons avec la complexité est qu'elle se présente parfois sous la forme d'un paradoxe. Face à cette situation, nous nous retrouvons donc perdus et ne pouvons donc pas prendre de décision et donc pas avancer. Fréquemment, poser seulement le problème de manière différente permet de sortir de cette apparence d'impasse. Cependant, cela nécessite une approche différente et parfois avec des niveaux d'abstraction différents. Considérons, à titre d'illustration, le célèbre paradoxe du menteur.

La plus ancienne représentation du paradoxe du menteur, connue aujourd'hui, est celle d'Épiménide de Crète et date du VIIᵉ siècle avant notre ère. Elle se formule, dans un poème auquel il fait dire au Crétois Minos : « Crétois, toujours menteurs », puisque Zeus était considéré comme mort en Crète et qu'on lui avait même construit une tombe. Ce qui s'est transformé au fil du temps par :

« Épiménide le Crétois affirme que tous les Crétois sont des menteurs. »

Le principe de non-contradiction semble être violé par cette phrase, les deux alternatives suivantes sont insensées :

• • Si Épiménide affirme la vérité, il ment (puisqu'il est un Crétois) ;
  • Si Épiménide ment, les Crétois ne mentent pas, alors ils disent la vérité, y compris Épiménide.

Même Aristote s'est cassé les dents sur ce paradoxe en s'échappant en disant qu'on peut généralement mentir tout en affirmant la vérité sur un point spécifique. Le contenu de la vérité n'est plus alors absolu, mais relatif à un contenu spécifique. Cependant, cela modifie le problème plutôt que de le résoudre.

En essayant de résoudre ce paradoxe au même niveau d'abstraction, comme l'a fait Aristote, nous n'arrivons qu'à mettre en évidence, au mieux, que la négation de « Tous les Crétois sont des menteurs » n’est pas : « Tous les Crétois disent la vérité », mais : « Il existe au moins un Crétois qui dit la vérité » ou « Il existe au moins un Crétois qui dit parfois la vérité ». Par conséquent, il y a sûrement un ou plusieurs menteurs crétois, mais il est indubitable que l'un d'eux pourrait être Épiménide. Ainsi, le problème n'est pas résolu.

Derrière une apparence enfantine, le paradoxe sémantique du menteur présente indéniablement l'avantage de souligner, à travers la possibilité de l'autoréférence, l'une des caractéristiques fondamentales des langues naturelles et de leurs différents niveaux de lecture.

Il faut donc essayer d'analyser ce paradoxe avec un autre niveau de lecture, de méta-langage. Ce paradoxe cesse d'être lorsqu'il est analysé à différents méta-niveaux.

  

« Tous les Crétois sont menteurs » est une méta-proposition qui porte sur la véracité des propos des Crétois. Épiménide, comme Crétois, est un menteur (homme qui dit la négation d'une proposition vraie), mais Épiménide n'a jamais dit que les Crétois étaient des méta-menteurs : hommes qui méta-disent (disent un méta-énoncé) la négation d'une méta-proposition vraie ; bien qu'Épiménide soit un Crétois, il n'y a aucune raison de douter de sa parole, ce qu'il a méta-dit peut tout à fait être considéré comme vrai.

 

Pour certaines personnes, cette analyse à un niveau méta différent n'est pas jugée acceptable et elles préfèrent considérer ce type de paradoxe comme une contradiction intrinsèque et le qualifier de paradoxe falsidique. L'argument sous-jacent est que ce n'est pas parce qu'on peut énoncer une phrase qu'elle a nécessairement un sens. Effectivement, jusqu'à ce qu'un sens soit trouvé... à un autre niveau d'analyse. Je pense qu'ils choisissent d'éviter le problème au lieu de s'efforcer de le résoudre.

« L'idée du cercle n'est pas un objet ayant un centre et une périphérie comme le cercle, et pareillement l'idée d'un corps n'est pas ce corps même. Étant quelque chose de distinct de ce dont elle est l'idée, elle sera donc aussi en elle-même quelque chose de connaissable, c'est-à-dire que l'idée, en tant qu'elle a une essence objective et, à son tour, cette autre essence objective, considérée en elle-même, sera quelque chose de réel et de connaissable, et ainsi indéfiniment. » Spinoza, Traité de la réforme de l'entendement

 

Les méta-connaissances sont indispensables à l'homme pour exprimer des concepts, élaborer des stratégies ; il est fondamental d'introduire au moins un niveau de méta à tout système qui doit effectuer des actions dites intelligentes. Les méta-connaissances sont des connaissances d'un niveau d'abstraction plus élevé ; il est donc possible de définir des méta-méta-connaissances et ainsi de suite. Pratiquement, un niveau méta-méta est suffisant dans la plupart des descriptions de savoirs. Je vous invite à parcourir le dictionnaire méta afin que vous vous familiarisiez avec le concept méta.

 

Penser un projet de façon complexe

 

Ces quelques réflexions n'ont pas la prétention de révolutionner quoi que ce soit dans le domaine, mais tout au plus d'attirer l'attention sur ce que je considère comme des fondamentaux, qui pourront même passer comme triviaux aux yeux de certains. Je suis intimement persuadé qu'il est de plus en plus nécessaire de revenir aux fondamentaux, "back to basics", comme disent les anglophones. L'ennemi principal d'un projet, de nos jours, n'est pas tant la complication, qui n'est pas souhaitable non plus, mais le simplicisme. Arrêtons cette mode du simplicisme, de ne jurer que par le "Quick and Dirty" ou le KISS "Keep It Simple and Stupid". Nous devons penser le projet ni de façon trop simple, ni de façon compliquée, mais de façon complexe, même s'il faut reconnaitre qu'il est difficile d'extraire des modes opératoires de cette pensée.

Je vous propose de passer du paradigme "Pour faire au plus court, faisons au plus simple" à celui-ci : "Pour faire au plus court, faisons au plus clair, éclairons la complexité".

Le passé ne nous enseigne rien sur un projet complexe. La gestion des risques est essentielle. N'opposez pas risques et opportunités, joignez-les.

• Créer un ensemble de stratégies (pas que des plans d’actions) avec des mécanismes d’alertes pour répondre aux risques et opportunités.

Projetons le projet suivant les dimensions majeures de l'acteur pour le faire agir.

• Les points de vue et les attentes des acteurs,
• La perspective est trans-dimensionnelle et trans-disciplinaire,
• Le nombre de dimensions est variable pour chaque projet et durant l'évolution du projet,
• Goniométrie des dimensions du projet.

Le choix nécessaire des représentations du projet.

• Conceptualisation amont,
• La flexibilité émerge de la structure,
• Les cartes relationnelles,
• Un, le multiple, les pourcentages (la relativité).

 

Il faut se nourrir de la complexité au lieu de la combattre… On n’analyse pas la complexité par simplification, mais par organisation. Penser un système fermé ⇒ Optimisation Penser un système ouvert ⇒ Pilotage La recherche de la complétude n’est pas nécessaire, ni même souhaitable. Vous risquez de passer du complexe au compliqué. « Conformément à la logique de Tarski, un système sémantique ne peut pas s'expliquer totalement lui-même. Conformément au théorème de Gödel, un système formalisé complexe ne peut pas trouver en lui-même la preuve de sa validité. En bref, aucun système cognitif ne saurait se connaître exhaustivement ni se valider complètement à partir de ses propres instruments de connaissance. C'est-à-dire que le renoncement à la complétude et à l'exhaustivité est une condition de la connaissance de la connaissance. Toutefois, la logique de Tarski comme le théorème de Gödel nous disent qu'il est éventuellement possible de remédier à l'insuffisance autocognitive d'un système en constituant un méta-système qui puisse l'embrasser et le considérer comme système-objet », Edgar Morin, La méthode 3 : La connaissance de la connaissance. Penser un projet de façon complexe. Faites émerger votre projet à tout instant… Passer de l’inter-face à l’inter-action et à l’inter-dépendance. Dans un monde complexe, nous sommes perdus sans cartes à jour (d’où l’importance de représentations à jour : plans, cartes, registres, matrices…).

 

Les structures utilisées

 

Afin de modéliser un projet, nous aurons besoin de structurer les informations propres au projet, ses caractéristiques. Pour éviter d'avoir trop de structures hétérogènes, nous nous limiterons aux quatre structures suivantes :

• le registre,
• la dimension,
• la matrice (ou le tableau) et
• la carte.

Rassurez-vous, les connaissances mathématiques nécessaires à la compréhension de ces structures sont élémentaires (liste, arbre, tableau, graphe).

Pour illustrer l'utilisation de ces structures, je vous invite à consulter l'exemple jouet.

Pour approfondir les fondements mathématiques sous-jacents à la méthode JET, je vous invite à lire l'article sur l'espace topologique projet.

 

Un registre projet

 

Un registre projet est la structure la plus simple, car c'est une liste d'items (caractéristiques du projet) constituant les entrées du registre auxquelles sont attachés des attributs (autres caractéristiques du projet associées à chaque item du registre). L'exemple le plus simple est le registre des contacts avec comme entrée les noms auxquels sont associés les coordonnées (adresse, téléphones, e-mails, etc.).

L'ensemble des attributs possibles associables à un item du registre peut lui-même être considéré comme un registre d'attributs.

 

Une dimension projet

 

Une dimension projet est une structure arborescente avec un unique sommet. Il est toujours possible de créer un unique sommet même si son sens paraît artificiel. À chaque nœud ou feuille de l'arbre sont attachés des attributs (caractéristiques associées à chaque item de la dimension). L'exemple le plus simple est la structure produit avec son arborescence de produits et de constituants auxquels sont attachées leurs références.

Une dimension dans un usage trivial peut être un registre, la dimension est donc une organisation de niveau supérieur (ayant un niveau de liberté supplémentaire : la profondeur de l'arbre) à celle de la structure registre.

L'ensemble des dimensions projet structure l'espace projet.

 

Une matrice (ou un tableau) projet

 

Une matrice¹ projet est l'ensemble correspondant au produit cartésien de N dimensions D₁ ... D_N  : D₁xD₂x... D_N. Un item de la matrice est donc, un élément, un N-uplet :
(d₁, d₂, ..., d_N) où d₁, d₂, ..., d_N sont respectivement des items des dimensions D₁, D₂, ..., D_N

Si chaque dimension projet, constituante d'une matrice projet, a une structure arborescence, le produit cartésien ayant servi à créer la matrice fait perdre la structure arborescence à la matrice produite. Autrement dit, une matrice est dénuée de structure arborescente. Ceci peut paraître comme une perte de structure d'information. Cependant, il est toujours possible de présenter les items d'une matrice (les N-uplets) sous forme arborescente avec une projection suivant une de ses dimensions constituantes.

Nous voyons immédiatement qu'une matrice agrège des dimensions tout en gardant la possibilité d'analyse par projection suivant chaque dimension. Il est très facile d'implémenter des matrices dans une base de données ou encore, plus simplement, dans un tableur et de faire une projection à l'aide de tableaux croisés dynamiques. J'aime à appeler cette façon de faire : l'analyse goniométrique de la matrice de projet (voir à titre d'exemple l'exemple jouet).

L'intérêt d'une matrice est d'associer des attributs spécifiques à chaque item de la matrice (à chaque "case" du tableau), soit concrètement d'ajouter une dimension (ou très souvent qu'un simple registre d'attributs) au produit cartésien de cette matrice.

En résumé, une matrice de projet est le produit cartésien de N dimensions de projet. Auquel on ajoute une nouvelle dimension (ou un simple registre) pour y déclarer les attributs associés à chaque item de la matrice, qui peut n'être qu'une référence à cet item, point d'entrée d'un registre d'attributs spécifique.

 

Particularité d'une matrice d'interface projet

 

Une autre représentation très utile en gestion de projet est la notion d'interface. Les items en interface doivent être de même dimension : D. Pour être mis en interface, la matrice d'interface sera donc DxD, soit D2. Il est ainsi possible de représenter une interface projet par une matrice carrée. Suivant les attributs mis en interface, il sera possible d'avoir plusieurs matrices d'interface, sur la même dimension, mettant en regard que certains attributs des items de la dimension.

Pratiquement, un tableau à deux entrées identiques D, avec en intersection, ligne/colonne, la valeur de l'attribut associée (un item d'une troisième dimension ou d'un simple registre).

 

 La carte

 

(à venir)

 

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1 : Pour simplifier, j'utiliserai souvent le mot matrice (tableau ordonné en colonnes et en lignes) en lieu et place de celui de tableau (uniquement ordonné en colonnes), comme dans la définition suivante, pour ne pas augmenter la difficulté de lecture. Si vous voulez comprendre la différence entre ces deux concepts, je vous invite à vous référer à l'article sur l'espace topologique projet.

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Les organisations

 

(à venir)

 

 

À suivre… 

 

Les champs d'action

 

Et, le jet alors ? 

 

Étymologiquement : « Action de jeter et état d’être jeté, d'envoyer quelque chose dans l'espace et le résultat de cette action. »

Concernant notre propos, je le décrirai comme suit : « Envoyer un projet dans l'espace projet² et le résultat de cette action ». C'est tout l'art de la gestion de projet.

Le concept du jet englobe toutes les activités liées à la gestion de projet, avec, par définition, tous les domaines d'action liés à cette discipline.

Quels sont les domaines d'action de gestion de projet ?

« Champ d'action » est une expression utilisée pour désigner l'étendue, la portée ou le domaine d'activité dans lequel une personne, une organisation ou une entité peut agir afin de réussir un projet.

Le mot « champ » vient du latin "campus" qui signifie “plaine”. Le mot « action » vient du latin "actio" qui signifie "action, activité". L'expression "champ d'action" est donc une métaphore qui fait référence à l'étendue ou à la portée d'une activité ou d'une action, comme une plaine s'étend sur une certaine surface. L'expression tire son origine de la distance pouvant être atteinte par une main, un regard, une voix ou encore l'ouïe.

La classification des domaines d'action peut se faire de différentes manières. J'ai choisi de découper l'espace d'action projet en 8 domaines d'actions, chacun d'eux en charge d'une question :

 

	Quels sont les acteurs et quelles sont leurs relations ? Le champ d'action Sujet	Pour et par qui ?
	Quel est l'environnement du projet ? Le champ d'action Perijet	Dans quoi ?
	Quel est le scope ? Le champ d'action Objet	Quoi ?
	Quels sont les objectifs visés par le projet ? Le champ d'action Axejet	Pour quoi ?
	Comment assurer la direction du projet ? Le champ d'action Projet	Comment ?
	Quels sont les itinéraires à suivre afin de parvenir aux objectifs ? Le champ d'action Trajet	Par où ?
	Quelles sont les incertitudes associées au projet ? Le champ d'action Rejet	Avec quelles incertitudes ?
	Quelles sont les obligations entre les différents acteurs ? Le champ d'action Adjet	Avec quelles certitudes ?

 

À suivre…

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2 : Voir la définition de l'espace projet dans l'espace topologique projet.

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L'identification du projet

(à venir)

La modélisation du projet peut être représentée comme et par un système d'action intelligente. Elle s'exprime comme et par une stratégie de compréhension holistique du projet.

Modéliser un projet complexe consiste à représenter un système d'actions qui repose sur les divers champs d'action et qui utilise des représentations pour communiquer, situer et agir.

Identifier un projet ne signifie pas mettre en place des moyens de réalisation en appliquant une procédure toute faite. C'est comprendre les tenants et aboutissants du projet, extraire les caractéristiques pertinentes sans simplification ni réduction. Puis, la modélisation du projet consiste à les organiser et à les représenter de façon intelligible et opératoire, c'est-à-dire tournée vers l'action.

 

Les dimensions du projet

 (à venir)

 

Le mot « dimension » utilisé dans le cadre d'un projet est fréquemment substitué à ce que je désigne comme un axe de signification. Concrètement, certains évoquent le coût, le temps et la qualité, auxquels s'ajoutent quelquefois la portée et les ressources. D'autres évoquent l'organisation, les acteurs et les processus, ce qui s'apparente aux champs d'action que je décris. Ou encore d'autres de façon plus innovante pour parler d'activités fondamentales pour un projet: la communication, l'unicité de sa portée et l'anticipation nécessaire à avoir. Ce n'est absolument pas la signification que je donne à ce mot. 

Une dimension projet se définit comme un ensemble pertinent de caractéristiques du projet qui partagent une même nature, une proximité entre elles et que nous considérons comme essentielles (basiques) pour décrire le projet (voir la définition formelle dans Espace topologique projet). L'ensemble des dimensions projet structure l'espace projet.

 

(à venir)

 

M.C. Escher, « La Galerie d'estampes », original, 1956. Gravure complétée par l’équipe de Lenstra, 2003.

« La Galerie d'estampes » représente un homme contemplant, dans une galerie d'art, une estampe représentant un port. Parmi les bâtiments du port figure la galerie même où il se trouve, exploitant ainsi l'effet Droste et la récursivité visuelle. Cette lithographie a suscité des discussions tant dans le domaine mathématique qu'artistique. Escher considérait La Galerie d'estampes comme l'une de ses meilleures œuvres. La signature d'Escher figure dans un espace circulaire vide au centre de l'œuvre, lieu du point singulier de la transformation. En 2003, deux mathématiciens néerlandais, Bart de Smit et Hendrik Lenstra, ont proposé une méthode pour combler cet espace en considérant l'œuvre comme dessinée sur une courbe elliptique du corps des nombres complexes. Lorsqu'une idée, fondée sur un modèle, est représentée, même si son application est uniquement partielle, cette représentation remplit déjà sa fonction. Par la suite, lorsque les techniques le permettent, le modèle continue d'être transmis. Les éléments essentiels pour la transmission d'une idée sont la modélisation et la représentation. Si, de surcroît, la représentation revêt une dimension esthétique, sa durée de vie est prolongée.

 

(à venir)

 

Les matrices du projet

(à venir)

 

Le pilotage du projet

Un projet se dégrade de manière irréversible (entropie), mais le système de pilotage est là pour recréer de l’ordre.

• Le système de pilotage (organisation et règles) doit être au niveau du système piloté (complexité du projet). Créer un processus projet auto-organisateur,
• L'information fournit de l'entropie négative au système,
• Pas de méthode, c'est l'anarchie, trop de méthode casse l'initiative (moins d’heuristique)…

À suivre…

 

Ne tombez pas dans la contradiction intrinsèque de : "la passion de l'action". Néanmoins, en cas de crise, il peut être utile de privilégier l'action :

"Deux grenouilles étaient tombées dans deux pots avec un peu de lait au fond. L'une était intelligente et a regardé les parois de son bidon et elle s'est dit qu'il n'y avait rien à faire. Elle est morte. L'autre était bête mais elle avait un autre tempérament. Elle ignorait ce que l'on pouvait faire. Mais, elle s'est mise à s'agiter. Cela a transformé le lait en beurre. Elle s'est appuyée dessus et hop ! Elle est sortie."

 

Le système de valeurs

(à venir)

Seul l'art subsiste — Faites beau en plus d'utile. "La forme est le fond qui remonte à la surface." Victor Hugo

 

 

 

Au niveau de l'entreprise.

(à venir)

La volonté :

• Avoir des ambitions et des limites adaptées à l’entreprise,
• Sélectionner les offres pour les gagner et réaliser des projets faisables,
• Budgéter les offres au bon niveau et contrôler et ne pas retarder le démarrage des projets.

L’écoute et l'intégrité :

• Connaitre le client et son environnement,
• Anticiper les alliances.

La responsabilité et la confiance :

• Déléguer explicitement les responsabilités et donner des directives claires aux responsables d’offres et de projets,
• Soutenir les responsables et être transparent avec eux,
• Créer et maintenir une communauté de responsables d'offres et de projets.

L'innovation et la qualité :

• Établir explicitement ce qui peut être offert et réalisé ou non,
• Rechercher la qualité maximale en fonction du contexte.

Le respect :

• Respecter et faire respecter les règles,
• Contrôler les offres et les projets.

 

À suivre…

 

Au niveau du projet.

(à venir)

La volonté :

• Avoir une vision du projet,
• Avoir envie de réussir et être optimiste,
• Anticiper et décider,
• Agir rapidement.

L’écoute et l'intégrité :

• Être à l’écoute des signaux faibles,
• Mettre en relief les principaux risques (et opportunités) du projet.

La responsabilité et la confiance :

• Créer une équipe soudée,
• Être transparent et communiquer à tout instant pour assurer une bonne décision au bon moment et au bon niveau.

L'innovation et la qualité :

• S’assurer d’avoir des données fiables,
• Donner envie de lire par la qualité de la proposition et son degré de différenciation, une offre puis, l'envie de recevoir l'objet du projet.

Le respect :

• Respecter les règles d’or de l’entreprise et utiliser des outils adaptés à une offre et à un projet.

À suivre…