Le champ d'action Trajet

 « Le succès est une habitude: l’habitude de progresser dans la bonne direction et de ne pas s’arrêter avant d’avoir atteint son but. » Raymond Hull

 « Agissez comme s’il était impossible d’échouer. » Churchill

Le trajet et le projet

Pour aborder exclusivement l'aspect planification du « trajet », dans le domaine de la gestion de projet, l'élément temporel a toujours été un facteur déterminant dans l'évolution des pratiques, et ce jusqu'à l'avènement récent de l'approche « agile » (se référer aux Origines de la gestion par projet). Il n'est pas surprenant que cela se produise, car notre existence est intrinsèquement liée à l'espace-temps dans lequel nous évoluons. Et, c'est souvent par là que les projets font face aux principales difficultés.

Même si le « trajet » doit nous conduire à la fourniture des livrables projet, nous avons une propension excessive à donner une priorité au lien temporel avec l'objet (le PBS : Product and services Breakdown Structure), ou avec les différents métiers nécessaires (l'ABS : Types of Activity Breakdown Structure). Si, en physique, le temps est intrinsèquement lié à l'espace, en gestion de projet, il est impératif que le temps soit principalement lié à la « responsabilité » (le qui), et par conséquent, à l'OBS (Organisation Breakdown Structure). Chaque durée, chaque date constitue un engagement, même lorsque ces valeurs sont qualifiées, et seul un acteur peut prendre un engagement.

J'ai constaté que certains projets éprouvent des difficultés significatives à établir ou à actualiser un planning, et ce, malgré une connaissance du comment réaliser l'objet. Les raisons principales que j'ai identifiées sont liées à une allocation inappropriée des responsabilités (WBS x OBS) ou à une volonté de disposer d'un planning consolidé englobant un nombre excessif d'activités interdépendantes impliquant divers acteurs. C'est la raison pour laquelle un planning organisé par métier ou par expertise s'avère souvent être un choix peu judicieux. 

J'en ai conclu que la projection du planning sur sa dimension organisationnelle doit être la plus simple possible et que les niveaux de planning ne doivent s'interfacer que par des jalons dont la responsabilité est explicitement définie. Cela permet une actualisation plus rapide des plannings, même si cela implique une augmentation des niveaux de planification en incorporant une couche de consolidation sous la responsabilité d'un unique acteur (pas nécessairement d'un nouvel acteur, ni d'un « responsable de lot de travail »). De plus, pour chaque interface, un acteur, « comptable de l'interface » choisi parmi les responsables identifiés de l'interface (voir la matrice RACI), doit être nommé pour la superviser.

Une fois de plus, pour une meilleure maîtrise du projet, l'acteur (celui qui s'engage) doit être au cœur de la définition du « trajet » et, par conséquent, de l'organisation du planning.

Indicateurs de suivi de trajet

De nos jours, il existe une multitude de logiciels capables de générer des indicateurs de progression. Cependant, la complexité de certains de ces outils peut parfois compliquer la compréhension des éléments concrets mesurés. Il est préférable de privilégier l'utilisation d'indicateurs simples et faciles à interpréter, plutôt que d'opter pour des indicateurs complexes qui agrègent des résultats provenant de différentes natures, ce qui pourrait biaiser l'analyse.

Diagramme Temps-Temps ou courbe à 45 degrés

En considération des éléments susmentionnés, il est indéniable que la courbe à 45 degrés constitue l'un de mes indicateurs temporels de prédilection. Cet indicateur illustre comment les engagements temporels d'un ou de plusieurs acteurs évoluent au fil du temps. En voici un exemple vécu.

Cet indicateur permet d'identifier rapidement les jalons qui ne sont pas maîtrisés. 

Courbe d'avancement physique

Le suivi temporel, régulier ou non, d'un ensemble d'activités n'est pertinent que si l'atteinte des résultats escomptés dans les délais impartis est mesurable. Il est impératif d'effectuer un suivi quantifié, généralement exprimé de manière relative (en pourcentage), des résultats tangibles de cet ensemble d'activités. Afin de pouvoir le suivre, nous devons commencer par en établir une mesure ; l'élaboration d'indicateurs d'avancement physique est fortement tributaire de l'ensemble des activités à évaluer, telles que le nombre de documents générés, le nombre de pièces fabriquées, livrées, le nombre de fonctions testées réalisées…

Il est recommandé de représenter l'échelle de temps du projet sur l'axe horizontal, tandis qu'il est préférable d'afficher un indicateur normalisé (en %) lié à une évaluation de l'avancement physique basée sur un critère pertinent et facilement vérifiable sur l'axe vertical. L'analyse de cette courbe pour un lot de travaux vous permet également d'évaluer le retard réel associé à ce lot. Avec les évolutions du projet, il est important de garder la possibilité de modifier cet indicateur, car il n'est qu'un indicateur ! La normalisation de sa construction (exprimée en pourcentage) permet de faciliter les modifications de définition ultérieures.

Les chemins critiques et les dates de fin

Qui dit trajet dit chemin à emprunter. Tous les logiciels de planification fournissent le chemin critique du moment, qui représente la plus longue séquence d’activités à réaliser dans les temps, dans le but de boucler l’ensemble du projet.

Ceci n'est pas suffisant, car cela nous focalise que sur un seul chemin déterministe. Un chemin critique peut en cacher un autre! 

Nous devons pouvoir identifier les différents chemins critiques pour faire une analyse sérieuse du planning, possiblement avec une analyse Monte-Carlo. Cette dernière utilise une estimation en trois (optimiste, très probable, pessimiste) ou plus de points de la durée de chaque activité dans un schéma d’ordonnancement. Elle procède ensuite à de multiples analyses du chemin critique afin d'établir une distribution de probabilités relative à l'échéancier du projet; ce qui permet de mettre en évidence d'autres chemins critiques potentiels et d'autres dates de fin.

Soyez convaincu qu'une date de fin réaliste de votre projet ne peut pas être déduite d'un planning déterministe. En raison d'un biais considérable, il ne tient pas compte des incertitudes inhérentes à tout projet, lesquelles auront inévitablement des répercussions sur la date de fin effective. Faites une Analyse de Risque Quantitative (QRA) de votre planning.

Il est essentiel d'analyser les risques et les opportunités associés au projet, ainsi que leur incidence sur les différentes activités du planning. Il est possible de modéliser de manière statistique l'occurrence et l'impact de ces événements grâce à des simulations Monte Carlo. Dans le but d'élaborer une courbe de probabilité représentant la distribution gaussienne des dates de fin potentielles.

Piloter en tenant compte d'une date correspondant à environ +1,5s afin d'obtenir une référence réaliste, et non une illusion de certitude. Cela entraîne une modification significative du processus de prise de décision.

La QRA ne se substitue pas à votre planification, mais lui confère une dimension probabiliste, offrant ainsi une perspective réaliste sur l'achèvement du projet. De surcroît, elle incorpore la gestion des risques au sein même du processus de gestion du temps.

Dans l'éventualité, hautement probable, où vous recevriez un planning contractuel qui n'a pas été élaboré selon une approche probabilistique, il est recommandé de procéder à une Analyse de Risque Quantitative (QRA) avec votre planning interne. À cet égard, veuillez considérer la valeur de la date de fin trouvée à +1,5s (T _{+1,5 s}), ensuite calculez D en utilisant la formule suivante : D = T _{+1,5 s} - T_{fin contractuelle}. Puis, veuillez procéder au calcul du risque de pénalité de retard lié à D; ainsi qu'à l'identification des divers autres chemins critiques susceptibles d'exister afin d'obtenir une vision plus approfondie des risques de dérive associés à votre contrat.

Temps de préparation d'un projet

Il est très important d'avoir dès le départ d'un projet une bonne estimation de sa durée. Tout ne se fait pas en un jour, y compris la mise en place du projet lui-même. La phase d'initialisation et d'organisation ne doit pas être sous-estimée, c'est en grande partie sur elle que repose le succès du projet.

À titre d'illustration, permettons-nous de comparer notre existence en tant qu'êtres humains sur Terre à l'échelle de notre étoile, source de vie, en la compressant sur une période d'une année :

De janvier à juin : concrétions, collisions, explosion, formation de notre étoile (Soleil).
De juillet à septembre : les planètes, dont la Terre, se solidifient, se stabilisent en orbite.
En octobre : formation de l'atmosphère, stabilisation des températures et des pressions, apparition de l'eau.
En novembre: naissance d'une vie cellulaire, puis aquatique.
Et, enfin : le 31 décembre à 23 h 59 min 59 s apparait l'Homo sapiens.
L'homme terrien n'a qu'une seconde d'existence à l'échelle de notre système solaire !

Quel temps de préparation remarquable ! Bien que je ne croie pas que l'homme soit la finalité de la création, j'ai tout de même trouvé l'exemple éclairant.

La perte de temps

La procrastination est une défaillance de la volonté. Les stoïciens y voyaient une source du malheur, c’est la perte du temps présent, car nous ne disposons pas de l’avenir et c’est le contraire du ‘carpe diem’, qui est extrêmement mal compris.

Rappelez-vous l'effet Zeigarnik : ne pas se laisser démoraliser par les tâches interrompues ou non accomplies, pensez à celles déjà réalisées.

Et, souvenez-vous que :

• 10 à 40 % de ce qui vous inquiète ne se produira jamais,
• 30 % sont déjà produits,
• 12 % concernent votre santé,
• 10 % représentent des désagréments divers et dont les effets s'annulent souvent,
• 8 % sont réellement légitimes et méritent votre attention en plus des 12 % concernant votre santé.

Dimensions liées au champ d'action Trajet

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Matrices liées au champ d'action Trajet

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