Le champ d'action Rejet et les incertitudes

« On mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitude qu’il est capable de supporter. » Emmanuel Kant

Quelle est l’intelligence de l’incertitude ?

Il n'y a pas que l'intelligence rationnelle, celle mesurée par les tests de QI. Mais, je n'entrerai pas dans le découpage de Howard Gardner avec ses huit types d'intelligence (linguistique, logico-mathématique, spatiale, intra-personnelle, interpersonnelle, corporelle-kinesthésique, musicale, naturaliste). Je me contenterai d'un découpage en trois types d'intelligence (rationnelle, émotionnelle et situationnelle).

L'intelligence situationnelle se manifeste lorsque nous exprimons notre approbation en disant : « C'est pas bête ! Fallait y penser ! » Plus du domaine de la ruse, de la débrouillardise, c'est une forme d'intelligence pragmatique et axée sur la réussite, résultant d'une expérience accumulée au fil du temps. Elle vise à saisir une situation dans ses multiples dimensions et sa complexité, afin de s'y adapter et de fournir une réponse adéquate. Cette aptitude est utile tant sur le plan stratégique (vision globale) qu'opérationnel (action).

Grâce à l'intelligence situationnelle, nous pouvons nous concentrer sur notre environnement, être ouverts à la perception et être en harmonie avec notre écosystème. Alors que l’intelligence rationnelle part de la collecte des faits et l’intelligence émotionnelle des émotions et des signaux faibles. 

Ainsi l'intelligence situationnelle donne la possibilité d'agir sans tout connaître, de faire avec ce que l'on sait, de ne pas opter pour une démarche uniquement rationnelle. C'est exactement ce dont nous avons besoin pour traiter des incertitudes. Elle se révèle donc particulièrement bien adaptée à la gestion des risques et des opportunités. 

L'intelligence situationnelle est la capacité à prendre des décisions dans un environnement incertain.

Un directeur de projet compétent se doit également de développer cette forme d'intelligence. Quelquefois, on affirme qu'un projet est aussi mené par l'analyse des risques. Un directeur de projet ne doit pas déléguer l'analyse des risques et des opportunités majeurs.

Quel leadership pour quel type de risque ?

Différents types de risques :

• Un évènement risqué, bien qu'incertain, peut être prévisible et doit être traité par l'anticipation (maitrise du risque "classique"),
• Un évènement relevant de l'imprévision ou de la force majeure n'est pas prévisible mais doit être traité dans sa caractéristique propre (imprévisibilité, cause extérieure…) de façon conventionnelle (contractuelle),
• Pour les évènements chaotiques, une démarche progressive et flexible doit être envisagée afin de maintenir le maximum de possibilités d'actions ultérieures (la maitrise du risque de façon "classique" est inopérante).

Type de leadership associé :

La conduite d'un chef de projet est essentiellement influencée par la nature du risque (de l'incertitude) auquel il est confronté :

• Inexistante ou presque ⇒ résolveur de problème,
• Prévisible ⇒ chef d'orchestre,
• Imprévisible ⇒ stratège,
• Chaotique ⇒ promoteur.

Les crises

« Crise : cette notion, en se généralisant, s’est vidée de l’intérieur. À l’origine, krisis signifie décision: c’est le moment décisif dans l’évolution d’un processus incertain qui permet le diagnostic.

Aujourd’hui, crise signifie indécision : c’est le moment où, en même temps qu’une perturbation, surgissent les incertitudes. » Édouard Morin

Considérons un moment de crise comme positif, c’est généralement le temps de prises de décisions importantes et utiles où certains hommes se révèlent, soyons de ceux-là.

Catégories d'actions relatives aux risques

Il est pertinent d'examiner trois catégories d'action en rapport avec les risques, en tenant compte de deux registres de risques : ceux jugés acceptables et ceux considérés comme inacceptables par la société de projet.

• action réductrice de risque
• action préventive de risque,
• action corrective de risque.

Une des méthodes traditionnelles pour représenter les risques en relation les uns avec les autres consiste à les situer sur une matrice évaluant l'impact en fonction de la probabilité d'occurrence. Un plan stratégique des risques bien rédigé fournit des informations sur le degré d'acceptabilité des risques pour le projet. Ainsi, il permet de définir une zone de la matrice sur laquelle les risques sont jugés acceptables.

Pour chaque risque se situant en zone inacceptable, il est nécessaire d'implémenter, non pas des mesures traditionnelles de réduction des risques à mettre en place aussi pour les risques en zone acceptable ; mais des actions visant à les repositionner en zone acceptable. C'est pourquoi il convient d'envisager deux catégories supplémentaires d'action : celles visant à traiter les causes du risque, à savoir les actions préventives, et celles visant à réduire les impacts du risque, les actions correctives.

Un risque demeurant inacceptable après la mise en œuvre des actions préventives et correctives entraîne la non-soumission d'une offre ou la terminaison d'un contrat.

 À suivre…

Dimensions liées au champ d'action Rejet

À venir…

Matrices liées au champ d'action Rejet

À venir…